亲爱的小伙伴们
早上好！
我想就最近一直在说的公司战略问题和大家作为交流。
公司发展至今，创业已经整整十年。这十年经验说长不长说短不短，我们有得有失，一直在面临选择。概括地讲，我认为华能精密经历了以下几个阶段：
一，2005年至2007年：个人草创期
这个期间，根本还没有想着创业的我，因为稍稍地帮助了客户，被客户“催促“着注册了公司。供应的产品用现在的眼光来看极其简单，大部份业务来自于检测类冶具：塞规，环规，卡规，位置度规等，一小部分模具零件业务：冲头，凹模。每月多则1万，少则几百元左右的营业额。
二，2007年至2009年：创业艰苦期
2007年1月，我开始在家里全职创业。开始得比较顺利，每月都有近2万左右的营业额，虽然粗利不错，但因现金问题，一直在借钱周转。但我坚信自己可以成功，所以开始组建团队，汪SAN正是在这里加入了华能精密。到了2008年，全球金融危机骤然而至，业务急剧下滑。因为没有钱继续运转，我们抵押掉了正在月供中的房子，靠着借款过日子。2007年9月，大儿子过周岁生日，因为实在没钱张罗，我瞒着老婆借了有生以来的第一次高利贷20000元，利息是半年5000元。两个月后向老婆说出实情，我俩抱头痛哭……她向娘家借钱还了高利贷。而我们继续靠几张不同信用卡相互刷取现金度日如年，当时同事五人，工资全部减半发放。
三，2009年至2012年：快速发展期
好在金融危机并没有持续太长时间，我们挺住了！OKI的ATM用防眩光玻璃订单，开始给我们供给现金流。初期没有得到供应商信任前，都用现金支付。以前的老上司主动借钱给我周转，公司终于有了健康的现金流。其它的业务也过进展非常顺利，日进的电镀品每月都在量产，松下也每月订单持续，立山也在这期间和我们正式开展合作……我们的月营业额开始达到50万左右，最高峰时我们创造了现在都还没能打破的单月粗利67万的华能纪录……
四，2012年至2014年：成长烦恼期
随着业务量的继续增加，人员的加入，小作坊式的管理已经开始漏洞百出。我觉得公司不少问题，但问题在哪儿自己却说不清楚。我开始走出去学习，终于认识到“我是一切问题的根源”：自己什么都做，事事亲力亲为，公司离开我根本无法运转……
如果要让公司持续发展，同事们必须成长起来，必须有团队。抱着这样的想法，公司开始了企业文化建设，ISO体系打造等活动。两年间，我忍住业绩低增长的压力，顶住不少员工以离职相逼的困境，眼睁睁看着同事失误，说用金钱砸出来的同事成长也一点不为过……
现在的华能精密已经今非昔比，我们用时间和金钱换回了一个有血有肉的团队，我为此打心里自豪，有这样的一群人一起奋斗才有机会做成大事。
如果说以前是兵来将挡，水来土掩，我们一直在解决眼前短期的事情的话，我们大家的未来在哪里？我们已经到了必须为未来谋划的转折点了。
五，2015年至2018年：品牌奠基期
华能精密经过近十年的发展，在精密机械零件和触摸屏玻璃盖板两个领域积累了丰富的经验，也赢得了不少客户的良好赞誉，这其中包括多家世界500强客户。但是我深知，保持只有华能精密未来持续健康的发展，才能为客户提供更好的产品和服务，才能为全体员工的物质和精神两方面幸福打下基础。所以，我们必须在不断夯实品质保证体系和经营管理水平的同时，也要积极思考创建自主品牌。
品牌不是我们自己说的，而是客户心智中的选择。简单地说，当客户需要某类东西或功能时，他的脑袋里第一时间想到了是谁？所以，品牌从根本上是无法满足所有人的希望的，就像有人喜欢可口可乐，有人喜欢百事可乐一样，并不是这两个东西味道有多大不同，而是你可能被其中一个在某一时刻因为某件事而打动。现在是产品极其丰富的时代，相同价格的产品不计其数，严重的供大于求，我们如何脱颖而出？
正如美国和日本等发达国家发展历史来看，极度竞争的商业时代，一定是细分化，专业化，极致化的公司才能生存。这是公司发展的必然规律，没有人可以逆转，只能顺势而为。举例讲，索尼，松下，日立，三菱等日本传统大企业，什么产品都做，什么领域都有，却是连年亏损，要不是日本银行和政府支撑早就倒下了。再看只做游戏的任天堂，他们的营业额不到前面几家企业的100分之1，但他的利润总和却是这几家企业加起来的十倍多。
过多理论，讲起来很多很多，如果大家有心留意便会发现身边事例数不胜数。
写到这里，我想借用我昨天的微博总结：“减法聚焦行动正式开始，面临的挑战又是前所未有，对于公司生死攸关，对于自己也是背水一战！变化的是企业战略，不变的是“为全体员工物质与精神两方面幸福而努力”的初心！”
请大家相信公司的决定，没有任何人愿意让公司陷入倒闭。作为领导人，我必须扛起前进的旗帜，让大家看到前进的方向。
大家面前或许只是一个机会，而在我面前却是生死一线！请大家支持我，支持公司战略调整！
谢谢！
吕华
2015年6月2日 早上7：30 于家中
